他站在视频镜头前，语速不快，表情也没什么波动。但那句话说出来的瞬间，在场的很多人都意识到：吉利的玩法要变了。
“有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台。”
2026年6月13日，重庆汽车论坛。李书福通过视频发表了这段演讲。外界很快把它翻译成两个字——“收缩”。但如果你了解李书福这个人，就知道他这一辈子，都在做同一件事：把分散的力量，集中到他认为最关键的地方。
李书福出生于台州一个普通农家。小学时他为生产队放牛，每天挣一毛五分钱。他后来回忆，上小学每学期书本费才一块二，一个暑假能挣六到十元，“对我来讲这是一笔大钱”。放牛的经历教会他一个朴素的道理：牵牛要牵牛鼻子——力量必须集中，才能把牛牵走。
后来他骑着自行车走街串巷照相，从废旧电器里分离金属，再后来造冰箱、造摩托、造汽车。35岁那年，他闯入了当时民营企业的“禁区”——汽车行业。他对那条路有一个著名的描述：“这条路实在太艰辛，这条路也确实很诱人……我们勇敢地在这条路上参加了没有尽头的马拉松赛跑。”
马拉松跑多了，他明白了一个道理：跑得快的人不一定跑得远。真正能跑到终点的，是那些会分配体力、会调整节奏的人。
2010年收购沃尔沃，是李书福第一次大规模“集力”的经典案例。彼时吉利全年利润不及沃尔沃亏损额的一个零头，他在内部动员会上说：“如果选择收购，我也许会倾家荡产，我的身家性命都放进去了。你们还可以去别的企业高就，而我就真的没有机会了，只能回家种地。”他把所有筹码押上去，赢了。
此后二十年间，从沃尔沃到路特斯，从入股戴姆勒到孵化极氪，吉利从一家低端车厂变成了横跨欧亚的多品牌集团。最鼎盛时，吉利控股旗下拥有超过10个汽车品牌，覆盖从大众到超豪华、从燃油到纯电的全谱系赛道。但李书福清楚，马拉松的节奏不能一成不变。2024年9月，他带领全体管理层回到台州临海——吉利建起的第一座工厂，也是他少年放牛的地方——发布了《台州宣言》，明确提出“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大战略支柱，从战略扩张正式转向战略聚焦。
李书福选择在2026年推动“一个吉利”的深度整合，背后有两条清晰的主线。
第一，资源不能再分散了。
品牌矩阵庞大固然能覆盖更多市场，但进入存量竞争阶段后，问题也开始暴露：研发各搞各的，采购各自为政，甚至出现同平台、同价位的车型内部“互殴”。李书福算过一笔直白的账：仅研发协同一项，每年就能节省数十亿元；联合采购再节省数十亿元。在行业利润率持续下滑、价格战打到合资品牌都吃不消的当下，任何一毛钱的内耗都是奢侈的。
第二，交班之前，屋子必须收拾干净。
李书福今年63岁。在重庆论坛上，他罕见地公开谈论企业传承，演讲题目就是《企业传承与价值观取向》。他将传承定义为“把企业的核心价值观、管理制度、治理体系，有效、完整地传递给下一代掌舵人及全体管理层成员”。他透露，为了做好这项工作，自己在多年前就已经规划了战略路线图——从治理架构调整、人事布局、内生人才培养，到《台州宣言》发布，各项工作已经有序展开。
翻译成大白话就是：在交班之前，要把吉利的组织架构理清楚，不让继任者接手一个权责交叉、法人边界模糊的摊子。
就在论坛前两天，浙江极氪智能科技有限公司完成工商变更，李书福卸任董事长，由吉利汽车集团CEO淦家阅接任法定代表人。而在此之前半个月，领克汽车科技有限公司也已发生同样的变动，安聪慧卸任法定代表人及董事长，接棒者同样是淦家阅。这位2003年加入吉利、从财务经理做起的“80后”内部培养人才，如今同时执掌极氪和领克的管理权。李书福在做的，是把一个治理边界清晰、无冗余交叉的“干净”平台交到下一代手中。
外界容易把这次调整简单理解为“砍品牌”，但李书福的意图更深。
他在演讲中明确提出，调整目标是构建“治理架构更加清晰、权责更加明确、运转高效、全球合规的现代企业运营体系”。
过去，“吉利汽车集团有限公司”与港股上市公司“吉利汽车控股有限公司”之间存在多法人架构、交叉持股和业务重叠。这种架构在快速扩张时期有其灵活性——可以通过不同主体灵活配置资源、开展合资合作、进行资本运作。但当企业进入需要集中资源打“持久战”的阶段，这种灵活性就变成了复杂性：投资者看不清楚资源到底优先给了谁，上市公司的真实盈利质量被打上问号，这就是所谓的“治理折价”。
清理冗余主体之后，核心业务将被统一归拢到上市平台，形成一个治理边界清晰的实体。这不是“收缩”，而是“集中”——把分散在多个法人主体中的资源，汇聚到一个更高效的平台上。
更深一层，李书福希望吉利汽车不再只是一个“造车公司”，而是融合研发、采购、制造、销售、服务以及全球合作资源的“科技落地平台”。当治理结构清晰之后，资本市场的叙事也会随之升级——从“一家卖车的公司”变成“一家治理清晰、资源集中的科技出行企业”。
整合之后的品牌格局也已经清晰：银河主攻大众化新能源市场，领克聚焦混动赛道，极氪引领高端豪华电动。三个品牌各司其职，不再互相踩脚。从资本整合走向管理权统一，简化了决策流程，可以提高运营效率，减少品牌间的内耗。
判断一次战略调整是否得当，最终要看市场和业绩。
2026年1至5月，吉利汽车狭义乘用车零售销量达848116辆，市场份额达11.9%，在国内车市整体同比下滑约22%的背景下夺得国内零售销量冠军。新能源销量占比5月达到56.1%，已连续四个月超过50%。极氪5月交付34377辆，同比增长81.8%，连续四个月实现同环比双增长，旗舰车型占比近50%，单车成交均价同比大涨52.4%。
资本市场也给出了反馈。吉利汽车近期获得摩根士丹利、花旗、麦格理等国内外投行给予的“买入”“跑赢大市”“增持”等评级，最高目标价看至36港元。近90天内，已有多家投行给出买入评级。
但李书福在意的可能不只是这些数字。他在演讲中反复强调一句话：“汽车是安全为本的耐用消费品，不懂装懂后患无穷。任何汽车新产品的诞生，都必须要遵守汽车产品研发的客观规律，而不是减少试验环节，压缩试验、验证时间，走捷径、抄近路。”
这既是对行业浮躁风气的一种回应，也是对自己节奏的一种确认。2018年，他曾在自述中写下：“千万不能随泡沫飞扬、跟妖风起哄，否则风口过后将会留下一片狼藉的凄惨景象。”他相信规律不可抗拒。
结语：
有人问李书福，为什么你能做成这么多别人觉得不可能的事？他的答案很简单：我放牛的时候就知道，牵牛要牵牛鼻子。力量集中了，牛就走得稳。
从放牛娃到汽车巨头，他一直在算同一道题：把资源集中到一个地方。现在，他在算的是吉利的下一道题：把十指张开，变成五指成拳。
拳头收紧了，打出去才更有力量。力量不在多，在能打出去的地方。
